Syndrom „skazanego na niepowodzenie” – źródło i konsekwencje

Fot. pixabay.com

U podłoża syndromu leży tendencja do porównywania przez przełożonego słabszych pracowników do tych osiągających lepsze wyniki w codziennej pracy. Stanowią one podstawę do tworzenia się przekonań przełożonych na temat pracowników słabiej radzących sobie na tle zespołu.

 

Badania dowodzą, że „dopasowanie” między szefem a podwładnym, oparte na podobieństwie postaw, systemu wartości lub cech społecznych, ma znaczący wpływ na wrażenie, jakie wywiera podwładny. (Manzoni, Barsoux, 2009, s.55)

 

Z badań przeprowadzonych przez Manzoni, J.F., Barsoux J.L. (2009) wynika, że przełożeni zazwyczaj porównują słabszych pracowników z lepszymi, stosując w stosunku do nich poniższe określenia:

 

  • Charakteryzują się niską motywacją, są mniej energiczni, rzadziej wychodzą poza zwykły zakres obowiązków.
  • Bierni, pasywni w działaniu.
  • Słabiej przewidujący potencjalne ryzyka, problemy, zagrożenia.
  • Są to osoby mniej innowacyjne, mniej skłonne do kreowania rozwiązań.
  • Ludzie zachowujący się w sposób zachowawczy, zdystansowani.
  • Z reguły osoby takie są kiepskimi menedżerami, nie posiadają bowiem umiejętności korzystania z posiadanej władzy i umacniania swojej pozycji.

 

Postawę przełożonego w stosunku do pracowników nie trudno dostrzec również w sposobie budowania relacji na linii przełożony-podwładny. Codzienne obserwacje dynamiki i emocji między nimi jest świetnym nośnikiem informacji i źródłem wiedzy dotyczącej tego, w jaki sposób przełożony postrzega swoich podwładnych. Zatem jak odróżnić ulubieńców szefa od skazanych na „niepowodzenie”? … i czym różni się współpraca szefa z zespołowym „pupilem” od tej z „najsłabszym ogniwem” zespołu?

 

syndrom "skazanego na niepowodzenie"

 

W obliczu tak wyraźnych rozbieżności nie trudno dostrzec w jakim kierunku zmierza relacja z szefem. W tym miejscu pojawia się pytanie: „Co mogę zrobić, aby przerwać powstałe błędne koło? Jak wymknąć się z syndromu „skazanego na niepowodzenie”?

 

Najskuteczniejszym sposobem byłby wzrost jakości pracy i liczba sukcesów po stronie pracownika. Nadzwyczajne osiągnięcia, dowodzące wartości pracownika mogą zmienić dotychczasową ocenę przełożonego. Nie jest to jednak proste w obliczu wszystkich symptomów związanych z syndromem „skazanego na niepowodzenie”. Trudno jest triumfować, gdy zadania powierzane przez przełożonego są rutynowe i mało złożone, stopień kontroli działań wysoki, a swoboda działania znikoma. Z pewnością nie jest to sytuacja ani komfortowa, ani sprzyjająca rozwojowi i wyjściu z układu skazanego na porażkę.

 

Znacznie lepiej wygląda „wyjście” z syndromu z perspektywy przełożonego. Warunkiem podstawowym jest jednak to, aby menedżer w ogóle dostrzegł i właściwie skategoryzował powstałą sytuację. Jest to punkt zwrotny, uzależniony od dojrzałości i świadomości menedżera. Wymagający autorefleksji i wglądu w siebie.

 

Świadomość to nie wszystko, trzeba działać. Menedżer, który dostrzeże negatywne konsekwencje jakie niesie ze sobą syndrom „skazanego na niepowodzenie” powinien przyjrzeć się i podjąć działania ukierunkowanie na ratowanie relacji z podwładnym. Działaniem zmierzającym do tego są spotkania i rozmowy indywidualne z taką osobą. W ramach spotkań z pewnością powinni przeanalizować bieżącą sytuację, uzgodnić standardy oceny pracy i jakości wymaganej od podwładnego, czas na realizację planu naprawczego oraz uzgodnić sposób postępowania w sytuacji gdyby w przyszłości pojawiła się podobna sytuacja.

 

Podsumowując, menedżerom wyposażonym w wiedzę dotyczącą tego jak przerwać błędne koło i nie pozwolić na rozwój syndromu pozostaje TYLKO ocenić w jakich sytuacjach interwencja jest dla nich samych, zespołu i firmy korzystna. Oczywiście należy zrezygnować z sytuacji, które nie spełniają tego kryterium.

 

 

Źródło: Manzoni, J.F., Barsoux J.L. (2009), Syndrom skazanego na niepowodzenie (55 – 80), Kubisiak P. (red.) (2012) O Zarządzaniu ludźmi, Harvard Bussiness Review

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *