Narzędzia rekrutacji – fakty i mity

Fot. unsplash.com

O tym, że wybór metody narzędzi rekrutacyjnych ma kluczowe znaczenie w procesie rekrutacji wie każdy rekruter. Podobnie każdy rekrutujący ma świadomość różnego poziomu skuteczności poszczególnych metod oraz konieczności dostosowania ich do wymagań konkretnego stanowiska pracy.  Jestem natomiast pewna, że indywidualne opinie osób rekrutujących dotyczące rezultatów zastosowania poszczególnych narzędzi są skrajnie różne. Podobnie jest w przypadku menedżerów.

 

Opierając się na własnym doświadczeniu mogę powiedzieć, że wielu z nich, w szczególności mowa o tych posiadających większe doświadczenie, ma wyrobioną względnie stałą opinię w tym zakresie. W konsekwencji już w momencie pojawienia się wakatu w zespole mają zdefiniowaną metodę służącą przetestowaniu kandydata. W tym miejscu pojawia się pytanie, przekonywać czy nie przekonywać do własnej opinii. Korzystać czy nie korzystać z dotychczasowych doświadczeń menedżera. Przed rekruterem wyłania się wyzwanie, warto zatem pokusić się i uzbroić w solidne argumenty poparte wynikami badań naukowych.

 

 

Trafność metod rekrutacji

 

 

Najczęściej ocena trafności dla poszczególnych metod rekrutacji interpretowana jest w sposób następujący (Armstrong, 2009):

 

  • metody słabe/niewarte stosowania – wartość r = 0,00 – 0,09
  • metody słabe – wartość r = 0,10 – 0,29
  • metody przeciętne – wartość r = 0,30 – 0,39
  • metody dobre – wartość r = 0,40 – 0,49
  • metody bardzo dobre – wartość r = 0,50 i powyżej


 

Postrzegana efektywność – fakty i mity

 

Wśród najbardziej popularnych metod selekcyjnych plasuje się od lat w opinii rekruterów rozmowa rekrutacyjna. Spośród różnych odmian rozmowy rekrutacyjnej najwyżej oceniana jest skuteczność jaką niesie ze sobą wywiad behawioralny (wywiad epizodyczny). Metaanalizy (por. Janz, 1982; Orpen, 1985) określają wartość współczynnika korelacji na poziomie od 0,48 do 0,61, zaś McCarthy (2002) 0,57. Niżej oceniana jest natomiast wartość prognostyczna wywiadu sytuacyjnego, według różnych opracowań wacha się w przedziale 0,30 – 0,46 (por. Latham, 1980; Campion, Campion, 1994).

 

Jedną z najwyżej ocenianych metod jest natomiast Assessment Center. Warto zaznaczyć jednak, że wartość tej metody rośnie w sytuacji, gdy asesorami w AC są psycholodzy. W opinii Pocztowskiego (2008) wartość prognostyczna AC wynosi 0,43, Witkowski (1993) ocenia je znacznie wyżej, w przedziale 0,40 – 0,75.

 

Nieco niżej plasuje się wartość jaką niesie ze sobą zastosowanie próbek pracy, określana w przedziale 0,37 – 0,54 (Searle, 2003) oraz analiza biodanych (0,22 – 0,51).

 

W przypadku testów psychologicznych wartość predykcyjna metody zależy od badanego konstruktu. W grupie najczęściej wybieranych testów znajdują się kolejno testy zdolności poznawczych, osobowości oraz zdolności manualnych. W przypadku pierwszej grupy testów badania Levine i współpracowników wskazują, że ich trafność dla grupy monterów instalacji wynoszą od 0,49 do 0,58. W przypadku tej samej grupy pracowników współczynnik korelacji dla testów inteligencji wynosi jedynie 0,31.


 

Osobowość


 

Zacznijmy od wartości prognostycznej wybranych testów osobowości. Wyniki przeprowadzonych przez Barrick, Mount i Judge (2001) metaanaliz dowodzą, że w przypadku poszczególnych czynników osobowości (np. Wielkiej Piątki) nie korelują one z sukcesem zawodowym na poziomie wyższym niż 0,20. Na przestrzeni lat kolejne analizy wskazywały na korelacje w przedziale 0,13 – 0,21, zatem bardzo słabe, można powiedzieć, że nawet bliskie zeru. Za najbardziej prognostyczne czynniku uznawane są neurotyczność (niska w przypadku pracowników działów sprzedaży), sumienność i ekstrawersja. Natomiast wartość ta dotyczy tylko wąskiej grupy stanowisk pracy.

 

Inteligencja


 

Okazuje się dobrym predykatorem efektywności pracowników IT są testy inteligencji, stąd też wart stosowania narzędziem. W szczególności zastosowanie w przypadku oceny i selekcji pracowników do działów IT. W wynikach metaanaliz przedstawionych przez Schmidta [2009]  inteligencja wiązała się silniej z efektywnością pracowników (0,66-0,84). Warto zaznaczyć, że osobowość jest jednym z najlepiej przebadanych konstruktów dotyczących prognozowania przyszłego sukcesu kandydatów. Schmidt [2009] przedstawił także dowody wskazujące na to, że selekcja oparta jedynie na doświadczeniu zawodowym pozwala umiarkowanie trafnie przewidywać sukces kandydata. Jak dowodzi badacz w grupie osób niedoświadczonych (posiadających od 0-3 lat doświadczenia zawodowego), a wśród osób o średnim doświadczeniu (posiadających od 3-5 lat) prognozuje słabo. W przypadku doświadczonych pracowników (mających od 5-30 lat stażu) brak jest związku między doświadczeniem, a przyszłą efektywnością w pracy zawodowej.

 

Podsumowując, nie zawsze intuicja i doświadczenie są wystarczające w przypadku doboru metod rekrutacyjnych. Czasami warto spojrzeć na proces z dystansu i oprzeć go na faktach, będących rezultatami badań naukowych. Subiektywizm i pewność siebie są w stanie zgubić nawet najbardziej doświadczonych rekruterów, a rutyna niewątpliwie tylko przysłania poprawną interpretację zachowań. Szczególnie niepokojące w mojej ocenie są wyniki dotyczące wartości prognostycznej doświadczenia zawodowego, które często stanowi elementarne kryterium w procesie rekrutacji i selekcji kandydatów. Warto pamiętać również i zwracać uwagę na trafność i rzetelność wykorzystywanych kwestionariuszy zarówno tych komercyjnych jak i psychologicznych, które powinny stanowić podstawowe kryterium wyboru metody. Brak określenia powyższych parametrów dla narzędzia badawczego jest niewątpliwie sytuacją niepokojącą. W ocenie rezultatów uzyskanych przez kandydata istotną rolę odgrywają również kwalifikacje i dobre przygotowanie rekrutera. W szczególności wiedza z zakresu psychologii. Trudno oczekiwać trafności wniosków wysuwanych przez osoby pozbawione takich kompetencji.

 

Dokonując wyborów personalnych warto pamiętać także, iż żadna z metod wykorzystywanych w procesie rekrutacji nie daje pewności, że kandydat, którego oceniamy wysoko będzie również wysoko ocenianym pracownikiem. Wykorzystane narzędzia rekrutacji służą jedynie do oceny poziomu kompetencji kandydata. Pozwalają zatem stwierdzić, że posiada on kompetencje niezbędne z perspektywy rekrutowanego stanowiska pracy. Przyszła ocena pracownika i jego efektywność zależy natomiast od szeregu czynników organizacyjnych (takich jak proces adaptacji, model zarządzania czy kultura organizacyjna) oraz indywidualnych (takich jak motywacja do pracy i zaangażowanie).

 

Mamy nadzieję, że przytoczone wyniki badań okażą się pomoce w Waszej codziennej pracy. Jesteśmy również bardzo ciekawe Waszych doświadczeń dotyczących efektywności i wartości prognostycznej poszczególnych narzędzi rekrutacyjnych.

 

 

Źródło:

Chirkowska-Smolak T., Grobelny J.(2014), Wykorzystanie metod doboru personelu oraz przekonania profesjonalistów na temat ich trafności prognostycznej, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 96, s. 125-142.

Czarnota-Bojarska J.(2009), Selekcja zawodowa. Przygotowanie, prowadzenie i podstawowe metody, Pracownia Testów Psychologicznych PTP, Warszawa 2009.

Grobelny J. (2015), Testy inteligencji w ocenie i rekrutacji pracowników IT, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej, 120 (60), s. 47-60.

Salgado J., Anderson N., Moscoso S., Bertua C., de Fruyt F., Rolland J. (2003), A meta-analytic study of general mental ability validity for different occupations in the European community, Journal of Applied Psychology, 88, s. 1068-1081.

Smith M.(1994), A theory of the validity of predictors in selection, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 67, s. 13-31.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *