Kompetencje HR a rotacja pracowników

Fot. unsplash.com

Human Resources Management (HRM) jest jedną z podstawowych funkcji w organizacji umożliwiających jej wzrost oraz nieustanny rozwój. Za sprawą procesów Human Resources (HR) postępuje rozwój zawodowy i osobisty kadry menedżerskiej i innych pracowników organizacji.

 

Przyjmowanie przez menedżerów praktyki HR tworzą kulturę organizacyjną, wspierają wartości i świadczą o dojrzałości organizacji. Okazuje się jednak, że to nie wszystko. Otóż praktyki HR wpływają także na zakres i zachowanie pracowników oraz chęć odejścia z organizacji.

 

Z badań przeprowadzonych przez Tandung i Caesaria (2016) na grupie 454 pracowników wynika, że stosowane w organizacji praktyki HR mogą wpływać na deklarowaną chęć opuszczenia organizacji poprzez wpływ między innymi na poziom satysfakcji z pracy odczuwany przez pracowników.

 

Nie od dziś wiadomo, że procesy HR pozwalają organizacjom sięgać dalej i osiągać biznesowe cele (Piening i in. 2014). Spójrzmy na nie nieco szerzej, uwzględniając mniej popularną perspektywę.

 

Procesy HR dotyczą i oddziałują nie tylko na menadżerów wyższego i niższego szczebla. Odbierane są i subiektywnie interpretowane w różnym zakresie przez wszystkich pracowników.

 

Kompetencja HR

 

Pojęcie zakresu kompetencji HR wywodzi się z teorii atrybucji Kelleya (1967). Odniesieniem teorii do procesów HR zajął się natomiast Nishii wraz z zespołem (2008). Zgodnie z nią pracownicy mogą oczekiwać, że rekomendowane przez HR rozwiązania dotyczące np. rozwoju czy zarządzania personelem, przyjmowane przez kadrę kierowniczą ukierunkowane są na poprawę dobrostanu pracowników. Z drugiej strony postrzegać je mogą jako sposób zaplanowanego wykorzystywania pracowników. Zaś priorytetem dla organizacji nie jest dobrobyt jej pracowników, a ekonomiczny zysk. „Zgodnie z zasadą szczęśliwy pracownik, efektywny pracownik”, do tego w ich odczuciu prowadzić mają stosowane procesy i „triki” HR w organizacjach.

 

Najczęściej jednak procesy HR przekładają się na satysfakcję pracowników (Jackson i Schuler 1995; Tsui i in. 1997). W szczególności, gdy potrafią sobie to w jaki sposób procesy HR przekładają się na ich osobiste cele i potrzeby.

 

Zewnętrzne i wewnętrzne kompetencje

 

 

W ujęciu Nishii i in. (2008) kompetencje HR można podzielić na wewnętrzne oraz zewnętrzne. Pierwsza grupa odnosi się do kompetencji związanych z przyjętymi w organizacji praktykami zarządzania i odnosi się do tzw. ducha sprawiedliwości lub „przyciągania” i zatrzymywania pracowników. Zewnętrzne kompetencje odnoszą się natomiast do inicjowania indywidualnego i organizacyjnego rozwoju lub współtworzenia relacji biznesowych. Wewnętrzne kompetencje można podzielić na dwie osobne gałęzi. Pierwsza z nich odnosi się do szerokorozumianych celów i strategii biznesowych, druga zaś ukierunkowana jest na pracownika i odnosi się do procesów związanych z zarządzaniem personelem. Powyższe klasyfikacje dzielą się jeszcze z uwagi na charakter ich oddziaływań na pracowników (pozytywny lub negatywny).

 

Klasyfikacja kompetencji HR w ujęciu Nishii i in. (2008)

 

HR 

 

Rotacja a kompetencje HR


 

Opierając się na badaniach zrealizowanych przez Tandung i Caesaria (2016) można powiedzieć, że skłonność do zmiany pracy moderowana jest przez poziom satysfakcji z pracy odczuwany przez pracowników. Osoby doświadczające wyższego poziomu satysfakcji skłonne są pozostać w organizacji, zaś osoby które odczuwają niski poziom satysfakcji gotowe są ją opuścić. Uzyskane wyniki rzucają nowe światło na realizowane w firmach projekty związane z badaniami opinii pracowników oraz wynikające z nich działania naprawcze. Warto pytać, nasłuchiwać i wdrażać sugestie pracowników. Wdrażając nowe procesy i rozwiązania HR dobrze jest rozważyć to w jaki sposób będą one odbierane przez załogę. Nad pozytywnym ich odbiorem warto popracować już na etapie tworzenia wstępnych założeń oraz przy tworzeniu harmonogramu komunikacji.

 

 

 

Źródło:

Kelley, H. H. (1967), Attribution theory in social psychology. In D. Levine (ed.), Nebraska Symposium on Motivation, 15,192-238.

Nishii, L. H., D. P. Lepak, and B. Schneider (2008), Employee attributions of the “why” of HR practices: Their effects on employee attitudes and behaviors, and customer satisfaction. Personnel Psychology 61, 3, 503-546.

Piening, E. P., A. M. Baluch, and H-G. Ridder (2014), Mind the intended-implemented gap: understanding employees’ perceptions of HRM. Human Resource Management 53, 4, 545-567.

Tandung, J.C., Caesaria J. (2016), The link between HR attributions and employees turnover intentions, International Journal of Business,18,1, 55-69.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *