Porażka – brzemię pracownika

Fot. pixabay.com

Subtelne złego początki – tak moglibyśmy nazwać sytuacje, w których stosunkowo błahe i na pozór mało istotne zdarzenia dają początek niepowodzeniom zawodowym, a w konsekwencji spektakularnym upadkom. Porażka lub niepowodzenie pracownika.

 

Tak, są to dokładnie te sytuacji, w których pozycja pracownika często z pierwszej lokaty dramatycznie spada i jak kula śnieżna, z dużym rozpędem zatacza coraz szersze kręgi negatywnych zdarzeń, których finałem często jest zwolnienie pracownika. Czym jest zatem „syndrom skazanego na niepowodzenie”. Czy można i jak się przed nim ustrzec?

 

W psychologii funkcjonuje pojęcie – efekt Pigmaliona – znanego również jako samospełniające się proroctwo. W tym przypadku jednak jednostka spełnia wysokie oczekiwania. Syndrom skazanego na niepowodzenie jest natomiast jego przeciwieństwem. Opisuje on sytuację osób, które oceniane są przez przełożonych jako słabi lub przeciętni Pracownicy.

 

Nierówna walka, czyli w jaki sposób dochodzi do pojawienia się „syndromu skazanego na niepowodzenie”.

 

 

  1. W okresie poprzedzającym pojawienie się syndromu między przełożonym a pracownikiem istnieje przynajmniej neutralna, a często pozytywna relacja.

     

  2. Zdarzenie dające początek eskalowania syndromu jest błahe. Zdarza się, że pracownik wręcz jego nie dostrzega, np. przekroczenie terminu, niekompletne dane w regularnym sprawozdaniu, etc. Podłożem dla powstania syndromu może być również sam szef, szczególnie w sytuacji, gdy z pewnych, znanych tylko sobie względów dystansuje się od pracownika (np. względy osobiste, społeczne).

     

  3. Na skutek wyżej opisanej sytuacji przełożony zwiększa kontrolę nad pracownikiem oraz zmienia formę przekazu we współpracy. Polecenia i instrukcje, które wydaje mają charakter bardziej formalny, a sam komunikat zawiera dużo więcej szczegółów. Często na tym etapie przełożony ma również więcej sugestii oraz skłonność do narzucania własnej woli na sposób realizacji zadania przez pracownika. Wyraźnie dostrzec tu można ograniczenie zaufania i swobody działania pracownika.

     

  4. Na tym etapie podwładny dostrzega już wyraźnie działania szefa oraz zmianę relacji między nimi. Może w tej sytuacji podejrzewać przełożonego o brak zaufania w stosunku do siebie. Analogicznie ocenia, że zmianie uległa jego pozycja w zespole i nie lokuje się już wśród wysoko cenionych pracowników. Reakcji na powyższą sytuację ze strony pracownika może być kilka, może na przykład zamknąć się w sobie, zdystansować w stosunku do pracy i szefa, zmniejszyć dotychczasowe zaangażowanie w pracę i rozglądać się za nowym miejscem w pracy w obawie przed zwolnieniem. Patrząc na to z drugiej strony niektóre osoby podejmą działania, aby zmienić swój wizerunek w oczach szefa podnosząc efektywność działań własnych, stawiając sobie jeszcze bardziej ambitne.

     

  5. Szef może zinterpretować powyższe działania pracownika w sposób przynajmniej dwojaki. Mogą być one ocenione jako nadmierna ambicja lub brak pewności siebie i niski poziom oceny rzeczywistości i swoich możliwości. Bez względu na to czy pracownik poradzi sobie czy nie z zadaniami, które przyjąć na siebie szef nie zmienia swojego punktu widzenia. Powodzenie pracownika interpretuje jako „łut szczęścia”, chwilową przychylność losu. Przełożony w dalszym ciągu zwiększa działania kontrolujące, ogranicza również zakres działań pracownika i kontakty społeczne. W sposób coraz bardziej otwarty demonstruje swoją niechęć do pracownika, brak zaufania i narastająca frustrację.

     

  6. Podwładny ma z reguły na tym etapie duży dystans do pracy i szefa. Spada jego efektywność w pracy, gdyż większość wysiłku w pracy przeznacza na obronę siebie. Zadania wykonuje w sposób mechaniczny, rutynowy, nie ma mowy tu o kreatywności, inicjatywie czy szczególnym zaangażowaniu. Pracownik czuje się odrzucony, niedoceniany, ma świadomość utraty swojej pozycji. Sytuacja między pracownikiem i jego szefem narasta do tego stopnia, że pracownik może ignorować obecność szefa i jego polecenia, podważać jego kompetencje i zasadność zlecanych działań. Na tym etapie dochodzić może również do starć na forum między podwładnym a przełożonym, będących wyrazem narastającej frustracji i reakcja obronną na odrzucenie.

     

  7. Frustracja przełożonego narasta, a kolejne zachowania pracownika utwierdzają go w słuszności podejmowanych działań. Widzi podstawy i uzasadnienie dla zwiększenia kontroli oraz ograniczenia działań pracownika. Przełożony podkopuje pracownika krytykując go na forum, informując otoczenie o niskich kompetencjach i małej efektywności.

     

  8. Ostatnia faza „syndromu skazanego na niepowodzenie”. Na tym etapie szef przydziela pracownikowi wyłącznie rutynowe, mało istotne zadania. Dużą uwagę poświęca na kontrolę wyników pracy tej osoby i wywiera na nią presję. W odpowiedzi na powyższe działania podwładny zamyka się w sobie i/lub odchodzi. Zdarza się również, że firma nie czeka aż pracownik zdecyduje się sam, a dotychczasowe działania w ocenie przełożonego są wystarczającym uzasadnieniem dla zakończenia współpracy.

 

Nie da się ukryć, że mechanizm syndromu napędza się sam, ponieważ niskie oczekiwania przełożonego spełniane przez jego podwładnych stanowią impuls dla dalszych działań. Z drugiej strony sposób postępowania przełożonego coraz bardziej pobudza zachowania pracowników.

 

W tym punkcie nasuwa się pytanie dlaczego szefowie w taki sposób kategoryzują podwładnych i doprowadzają do sytuacji, w której syndrom „skazanego na niepowodzenie” zbiera takie żniwo. Badacze (Manzoni, Barsoux 2009) tłumaczą to skłonnością do szufladkowania ułatwiającą nam życie. Podobny mechanizm wykorzystujemy na co dzień dobierając i oceniając członków rodziny, swoich przyjaciół i znajomych. Działanie to oszczędza czas, wysiłki i pozwala funkcjonować wydajniej. Ponadto jest ono jasną wskazówką służącą do interpretacji zachowań i sytuacji w relacjach interpersonalnych. Na gruncie zawodowym kierownicy często stosują wspomniane szufladkowanie planując działania zespołu i dobierając osoby odpowiedzialne za nie.

 

To jasna strona kategoryzowania. Bez wątpienia wadą jest natomiast pochopne i uproszczone podejmowanie rozstrzygnięć. W sytuacji, gdy przełożony nisko ocenia pracownika, będzie miał skłonność do dostrzegania jego potknięć i bagatelizowania sukcesów. Zdarzenia, które nie potwierdzają przyjętej kategorii są przez taką osobę ignorowane. Niepokojący jest fakt, że jak wskazują badania szefowie podejmują tego typu decyzje już w ciągu pierwszych pięciu dni od nawiązania relacji z nowym pracownikiem.

 

 

Oczywiście powyższa sytuacja jest rozwojowa, w związku z tym czas działania syndromu i jego zakończenie może być różne. W bardziej optymistycznej wersji może się na przykład zakończyć przeniesieniem pracownika do innego działu (o ile firma ma takie możliwości).

 

W następnym tygodniu przeanalizujemy podłoże syndromu i opowiemy Wam więcej o tym jak przerwać błędne koło.

 

 

Źródło:

Manzoni, J.F., Barsoux J.L. (2009), Syndrom skazanego na niepowodzenie (55 – 80), Kubisiak P. (red.) (2012) O Zarządzaniu ludżmi, Harvard Bussiness Review

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *