Osobowość zawodowa

Fot. unsplash.com

Osobowość wpływa na efektywność oraz aktywność zawodową ludzi. Powyższa zależność była i jest w dalszym ciągu przedmiotem zainteresowania badaczy, praktyków HR oraz menedżerów. Od lat testowana i analizowana dostarcza dodatkowej wiedzy HR’owcom i rekruterom skoncentrowanym na doborze i rozwoju kadr w organizacji.

 

Osobowość badali już w latach siedemdziesiatych Guion i Gottier (1965), Kohn i Schooler (1965) oraz Mischel (1968). Analizując dotychczasowe doniesienia można odnieść wrażenie, że intrygująca relacja osobowość – efektywność jest w sposób naprzemienny krytykowana i promowana zarówno w mediach jak i organizacjach.

 

Elementem łączącym wszystkie interpretacje jest samo źródło, czyli teoria Wielkiej Piątki Costy i McCrae, na której opiera się większość zrealizowanych badań.

 

Podstawowe założenia Wielkiej Piątki, Costy i McCrae głoszą, ze czynniki osobowości są:

  • niezmienne
  • uniwersalne
  • uwarunkowane biologicznie

 

Powodem dla którego poświęcamy poniższy tekst osobowości w kontekście pracy zawodowej jest fakt, że osobowość jest bardzo istotnym czynnikiem wpływającym na decyzję o chęci nawiązania współpracy z danym kandydatem lub nie. Zdanie to popierają również sami menedżerowie (Dunn, Mount, Barrick, & Ones, 1995) czego dowodzą badania przeprowadzone na tej grupie. Przedstawiciele kadry zarządzającej lokują dane dotyczące osobowości kandydata pośród czynników takich jak umiejętności zawodowe czy wiedza stanowiskowa.

 

Wyniki badań, które przywołujemy prawdopodobnie nie będą zaskakujące, natomiast są świetną rekomendacją dla wykorzystywania testów psychologicznych w realizowanych procesach rekrutacyjnych. Trudno byłoby bowiem znaleźć menedżera skłonnego do przyjęcia osoby wykonującej swoją pracę w sposób niestaranny, cechującej się niskim stopniem odpowiedzialności, impulsywnością, brakiem motywacji, oraz obawiającej się wyzwań zawodowych. Podobnie próżno szukać tych skłonnych przyjąć do pracy kandydata – indywidualistę, zatrwożonego, nieprzyjaznego, pozbawionego wiary w siebie lub charakteryzującego się brakiem stabilności emocjonalnej.

 

Badacze Barrick M. R., Mount M. K. (2005) przeprowadzili analizę wielu doniesień naukowych dotyczących osobowości i jej wpływu na zachowania przejawiane w miejscu pracy. Przeprowadzona przez naukowców walidacja dwóch zmiennych Wielkiej Piątki, sumienności oraz stabilności emocjonalnej wskazuje, że są one predykatorami ogólnej skłonności do zmiany. Obie zmienne sprzyjają również skłonności do przestrzegania zasad oraz wkładania wysiłku w realizowane zadania (sumienność) oraz zdolności lokowania zasobów w celu realizacji zadań (stabilność emocjonalna).

 

Badacze są zdania, że powyższe czynniki osobowości pomagają w sposób najprostszy przewidzieć motywację do pracy oraz skłonność pracowników do podejmowania działań i aktywności w codziennej pracy (Schmidt & Hunter, 1998).

 

W przypadku pozostałych trzech czynników Wielkiej Piątki, czyli ugodowości, ekstrawersji i otwartości na doświadczenie istnieją również ciekawe zależności, jednak są one ograniczone do specyficznych grup lub warunków. W przypadku ekstrawersji okazuje się, że jest ona związana z gotowością do zmiany. Dotyczy to jednak wyłącznie sytuacji, gdy sama praca wiąże się z koniecznością wpływania na inne osoby oraz manifestowaniem swojej pozycji i władzy (Barrick et al., 2001). Zależność tą zaobserwować możemy w szczególności w przypadku stanowisk sprzedażowych oraz menedżerskich. Wśród przedstawicieli obu powyższych grup często dominują osoby bardzo społeczne, towarzyskie, asertywne, energetyczne i ambitne, co sprzyja odnoszeniu sukcesu w tego typu pracy.

 

Ugodowość jak się okazało jest natomiast zmienną pozwalającą przewidzieć umiejętności budowania relacji interpersonalnych. O predyktywnej wartości możemy mówić jedynie wówczas, gdy interakcje te dotyczą pomagania, współpracy lub opieki nad innymi. Osoba charakteryzująca się wysokim stopniem ugodowości w zespole będzie pełniła funkcję buforu, dążąc do zgody i kompromisu (Mount et al., 1998). Pracownicy, którzy lubią dyskutować, są mało elastyczni, obojętni, nietolerancyjni, niemili oraz charakteryzujący się barakiem nastawienia na współpracę – a zatem posiadający niski poziom ugodowości – są znacznie mniej efektywni w pracy zespołowej oraz często przejawiają zachowania o charakterze destrukcyjnym.

 

Otwartość na zmiany jest związana natomiast z kreatywnością oraz gotowością do zmiany (George & Zhou, 2001; LePine, Colquitt, & Erez, 2000). Jak dowodzą badania pracownicy, którzy są uzdolnieni artystycznie, inteligentni, błyskotliwi, ciekawi świata oraz niezależni efektywniej adoptują się do zmian zachodzących w organizacji oraz wdrażają więcej innowacyjnych pomysłów.

 

W jaki sposób możemy wykorzystywać wiedzę dotyczącą osobowości na gruncie biznesu?

  1. Osobowość wiąże się z wieloma zachowaniami oraz ich konsekwencjami, które powinny być pod kontrolą menedżerów z uwagi na ich wpływ na funkcjonowanie samej organizacji.

     

Do grupy tej zaliczyć możemy na przykład działania o charakterze destrukcyjnym, absencję, fluktuację kadr, spóźnialstwo oraz zachowania obywatelskie, skłonność do odnoszenia sukcesu w zespole, satysfakcję z pracy, bezpieczeństwo, przywództwo czy też zarządzanie zmianą. Powyższe czynniki wpływają również relację z innymi osobami, w ramach zespołu oraz w samej organizacji (Barrick, Mitchell, Stewart, 2003; Johnson, 2003). Osobowość wiąże się również z jakością życia, satysfakcją w związku partnerskim oraz ogólną satysfakcją z życia (DeNeve i Cooper, 1998; Friedman i in., 1993).

 

  1. Osobowość pozwala przewidzieć dopasowanie, sposób funkcjonowania oraz rolę w zespole.

 

  1. Osobowość pozwala ocenić szanse na odniesienie sukcesu pracy i/lub realizowanych zadaniach.

 

  1. Osobowość jest źródłem wiedzy dotyczącej sposobu funkcjonowania jednostki zarówno w realizacji zadań , jak i w samej organizacji.

 

Zachęcamy Was do praktycznej weryfikacji doniesień z analizy przeprowadzonej m.in. przez Barrick i Mount w Waszych organizacjach.

Źródło:

Barrick M. R., Mount M. K. (2005), Yes, Personality Matters: Moving on to More Important Matters, p. 359 – 372

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *